A metodologia ágil de desenvolvimento (e as ferramentas para implementá-las, como o ScrumHalf) em geral são utilizadas para gerenciar o desenvolvimento de um projeto, que na maioria das vezes, é de software.

Mas essa metodologia tem aplicações que vão muito além dos projetos. Pode ser aplicada diretamente na gestão do dia-a-dia da empresa.

É assim que fazemos na ICE. Por termos uma equipe muito enxuta, estamos sempre dividindo nosso tempo entre o desenvolvimento dos projetos e a própria administração da empresa. E como as tarefas das histórias relativas ao desenvolvimento sempre concorriam com itens como: fazer uma visita técnica, ter uma reunião com um cliente, ou mesmo ir ao banco, não era possível estimar o tempo de desenvolvimento sem levar essas outras tarefas “externas” em consideração.

Então, por que não inseri-las no planejamento? Afinal, é a mesma equipe Scrum que é responsável tanto por programar quanto por tocar o resto da empresa. Dessa forma, adotamos o ScrumHalf desde o início como ferramenta não só de gestão de projetos, mas como de gestão empresarial. Até mesmo para saber como está o andamento de uma negociação com um determinado cliente, e quem é o responsável por ela, por exemplo, fica muito mais fácil.

E qual a grande vantagem nisso?

São duas, na verdade: foco e clareza de objetivos. Tentamos ao máximo terminar uma história antes de começar outra, e isso impede que concorramos com nós mesmos; e a ordem de prioridades fica bastante explícita, facilitando a alocação do tempo para realizar cada uma das coisas que devem ser feitas.

O tamanho reduzido da equipe nos obriga a ser multi-tarefa: cada tipo de história exige uma competência maior em uma área de conhecimento, sendo que o mais experiente nessa área absorve o papel de PO; o papel de Scrum Master sempre cabe a outro membro da equipe, para não haver sobrecarga de funções; e todos trabalham em conjunto como Equipe Scrum.

Inicialmente, tivemos bastante dificuldade em ajustar o trabalho à metodologia Scrum. Começamos por fazer Sprints muito grandes, de um a dois meses, e não conseguíamos acompanhar o andamento das tarefas; as vezes, só entendíamos que a tarefa não foi útil após a Sprint ser finalizada, dois meses depois. O caminho natural foi fazer Sprints cada vez menores; dessa forma, acabamos nos adaptando a planejar o macro e executar pequenas tarefas – sempre as mais importantes – o que nos trouxe muito conhecimento sobre a direção que os projetos estavam em tempo real, tornando qualquer mudança muito menos dolorosa.

O tempo de Sprint ideal, que concluímos, é de uma semana. É feita uma reunião semanal para decidir tudo o que deve ser feito na empresa, nas diversas esferas – financeiro, administrativo, produção, P&D, mercado – escolhendo apenas  aquelas que são totalmente necessárias. Um benefício imediato é a integração total de todos na empresa, eliminado a necessidade de fazer relatórios específicos de cada área para atualizar desde a equipe até os diretores.

Hoje isso já faz parte da rotina da empresa. Sempre que surge alguma coisa nova para ser feita, a primeira coisa é criar a história e colocá-la (ou não, dependendo do andamento das demais) na Sprint. Podemos dizer que estamos caminhando para nos tornar uma “empresa ágil”.

Essa é a experiência que temos para compartilhar no uso da metodologia ágil. Espero que outras empresas possam se sentir estimuladas a tentar o mesmo.

 

Rafael Amaro é Engenheiro Eletrônico e de Computação, sócio-diretor da ICE Interactive