O Product Owner de uma equipe Scrum possui a responsabilidade de manter o Product Backlog organizado e priorizado. Sua priorização indica as próximas histórias que serão trabalhadas pela equipe e, com isso, indica também as novas funcionalidades que serão desenvolvidas. Nesse post vou falar sobre a importância da criação de eventos e metas no Google Analytics, que são capazes de medir que funcionalidades de um produto de software são mais utilizadas pelos usuários, facilitando assim o planejamento do Product Owner para as próximas sprints.

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É muito fácil perceber o quanto os jogos mudaram a vida das pessoas nos últimos anos. Existe uma grande quantidade de jogos disponíveis, como jogos de tabuleiro e jogos de vídeo-game. Além disso, hoje já é possível ter muitos jogos de alta qualidade nos smartphones. O sucesso desses diversos tipos de jogos nos mostra o quanto as pessoas se motivam a jogá-los.

Uma estatística interessante sobre jogos é vista no jogo World of Warcraft. Desde que foi lançado, em 2004, a quantidade de horas gastas coletivamente jogando World of Warcraft já ultrapassou 50 bilhões, o que significa mais de 5 milhões de anos. No livro “Reality is Broken”, Jane McGonigal defende a ideia de que, se conseguirmos tornar a realidade tão divertida quanto os jogos, será possível ter parte dessas horas usadas para construção de coisas reais e não apenas para o mundo virtual de World of Warcraft e tantos outros jogos. Essa quantidade de horas poderia ajudar a resolver muitos problemas do mundo.

Essa introdução me faz chegar a um ponto importante desse post: a motivação. A falta de motivação é um problema encontrado em diversas áreas do nosso “mundo real”, inclusive no ambiente de trabalho. Equipes ou algumas pessoas desmotivadas podem comprometer a produtividade de uma empresa, podendo gerar prejuízos para ela, o que torna a motivação um tema importante a ser estudado.

Referência: Jane McGonigal, 2011, Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World

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O maior objetivo de um planejamento bem feito é obter sucesso no final da Sprint. E ter sucesso significa ter todas as histórias aprovadas pelo PO na reunião de revisão.  Contudo, existem diversos fatores que podem atrapalhar o sucesso da equipe. É preciso aprender com erros anteriores para que os planos não acabem de forma ruim.

Ao longo de nossas Sprints, vimos que nossas histórias com estimativas mais altas possuem um percentual de reprovação maior em relação às histórias de estimativas mais baixas. Para comprovar isso, realizamos um levantamento de dados e analisamos todas as histórias que já participaram de uma Sprint em dois projetos, que chamaremos de A e B. Utilizando esses dados, geramos gráficos que representam, para cada estimativa, o percentual de histórias que foram reprovadas. Para o projeto A, foram analisados 466 histórias e, para o Projeto B, 270.

Projeto A

Conforme os gráficos, no projeto A, histórias de 0, 1 e 2 pontos de estimativa possuem menos do que 10% de reprovação. Para histórias de 3, 5 e 8 pontos, o percentual de reprovação aumenta, ficando entre 20% e 30%. Já as histórias de 13 pontos possuem quase 60% de reprovação.  Para o projeto B, histórias de até 5 pontos possuem menos do que 15% de reprovação, enquanto que histórias de 8 e 13 pontos já superam os 30%.

Projeto B

Diante desses gráficos, analisamos mais detalhadamente os motivos de reprovação de histórias com estimativas altas. Observamos que um dos motivos é a falta do entendimento completo do que deve ser feito. Histórias com estimativa de desenvolvimento baixa costumam ser melhor detalhadas, o que facilita o desenvolvimento. Já histórias de estimativa mais alta possuem mais chances de gerar dúvidas acerca de sua implementação durante a Sprint, o que pode comprometer o trabalho.

Para evitar que uma história possa comprometer o sucesso da Sprint, achamos válido verificar se é possível dividí-la em histórias de estimativa menor. A divisão do que deve ser feito em histórias pequenas permite uma discussão maior sobre o que o PO deseja e sobre como a equipe irá trabalhar. Além disso, com histórias menores, o gráfico de burndown representa de forma mais clara o progresso na Sprint.

No caso do projeto A, é preciso ter atenção com as histórias de 13 pontos, que possuem um histórico de quase 60% de reprovação. Com a disponibilização desses dados, a equipe e o Product Owner passam a saber do risco que representa a inserção de uma história de 13 pontos na Sprint e devem fazer o possível para conseguir realizar a divisão em histórias menores e mais detalhadas.

A partir dos dados de reprovação, passamos a planejar Sprints com um conhecimento maior em relação aos riscos que ela pode ter. Verificamos que, em nossos projetos, as Sprints que possuem muitas histórias de estimativa baixa possuem maior probabilidade de sucesso do que as Sprints com poucas histórias de estimativa alta.

É importante para um projeto conhecer o seu ponto de corte da estimativa. Nos nossos projetos a pontuação de corte é o 13, mas esse número varia de acordo com a maneira que as equipes estão acostumadas a pontuar suas histórias. Histórias com estimativas acima do ponto de corte apresentam um risco de reprovação muito grande e é importante que sejam divididas. Isso pode ser percebido mesmo sem um levantamento de dados, com o passar das Sprints, através das reuniões de revisão.

Uma análise das Sprints passadas permite uma melhor compreensão dos riscos existentes no projeto. Mesmo sem uma análise tão detalhada, a equipe pode perceber determinadas situações e fazer o possível para evitar esses riscos. Com isso, a chance de obter sucesso ao término da Sprint será cada vez maior, diferentemente das tentativas do Pinky e do Cérebro.

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A transparência no trabalho que está sendo desenvolvido permite que cada membro da equipe saiba o que os demais estão fazendo. De fato, para uma equipe auto-organizada, a transparência é fundamental para o sucesso da equipe, pois permite que todos acompanhem o progresso da Sprint e tenham uma noção real do que falta para atingir o objetivo.

Porém, mesmo sabendo da importância de manter a equipe se comunicando e mostrando o que estão fazendo, diversas pessoas tem dificuldades em manter transparência em seus projetos, fazendo com que muitas vezes o final da Sprint não seja como o planejado.Existem dois artefatos que auxiliam muito a manter o entendimento completo da equipe sobre o que está sendo feito. Esses artefatos são o quadro de tarefas e o gráfico burndown.

O quadro de tarefas permite que a equipe aloque tudo que será feito na Sprint em colunas que representem os estados de cada tarefa. Em nossos projetos, utilizamos as colunas “a fazer”, “fazendo” e “pronto”. É válido ressaltar aqui a importância da definição de pronto para cada história. Mover todas as tarefas para a coluna de “pronto” significa que a história está pronta para ser revisada e aprovada pelo Product Owner. Por isso, as tarefas devem mostrar de forma clara tudo o que deve ser feito para que a história fique realmente pronta, e isso pode incluir tarefas de documentação e de alguns testes específicos.

As tarefas do quadro são criadas logo no início da Sprint, na segunda parte da reunião de planejamento. Uma reunião de planejamento bem feita permite que a equipe comece a Sprint com histórias bem definidas pelo Product Owner e com seu trabalho bem dividido pela própria equipe, em tarefas. Esse é o primeiro passo para se obter a transparência necessária para o sucesso da Sprint. Ao dividir o trabalho de uma história em tarefas que podem ser facilmente compreendidas pela equipe, o andamento do desenvolvimento de cada história se torna claro e a equipe saberá estimar o quanto falta para ela ficar pronta.

Além de verificar, a partir das tarefas no quadro, o quanto falta para a história ser finalizada, também é possível verificar o quanto falta para a equipe completar tudo que foi planejado para a Sprint. Isso é feito através do gráfico burndown. O gráfico burndown mostra o andamento da equipe na Sprint de acordo com o número de histórias já finalizadas por ela. O eixo y do gráfico representa o trabalho a ser feito, enquanto o eixo x representa o tempo. O objetivo é fazer com que o trabalho a ser feito no final da Sprint seja igual a zero. Atingir esse objetivo demonstra que a execução foi feita conforme o planejado.

Esses dois artefatos são excelentes formas da equipe verificar o trabalho que está sendo feito. Porém, para fazer uma análise melhor, é preciso que a equipe faça as reuniões diárias para que cada membro informe o que está sendo feito por ele e os impedimentos encontrados. A reunião diária permite que a equipe saiba mais detalhes sobre as tarefas que foram finalizadas e também sobre os problemas que a equipe passou ou está passando. Fazer reuniões diárias junto com a utilização correta do quadro de tarefas e do gráfico burndown facilita a transparência no trabalho e com isso aumenta as chances de sucesso no término da Sprint.

É preciso utilizar os artefatos e avaliar o progresso da equipe para entender o quanto elas são importantes para tornar uma equipe auto-organizável. Discutimos aqui a utilização do quadro e do gráfico burndown, assim como a importância da reunião diária. Você utiliza alguma ferramenta diferente para aumentar a transparência de seus projetos? Não deixe de comentar e passar um pouco de sua experiência!

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Esse é um trecho do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que usei como referência para o post de hoje. O livro fala sobre mudanças de estratégia, sobre como sair do oceano vermelho e encontrar um oceano azul, apresentando alguns princípios e diversos exemplos de como empresas obtiveram sucesso migrando para um oceano azul.

O livro não fala de Scrum, assim como esse post também não fala, mas fala sobre inovação e empreendedorismo. Como muitos projetos Scrum tem como objetivo a construção de um produto, achamos válido falar no blog de assuntos mais gerais e não apenas sobre a metodologia, por isso o tema de hoje!

Estar num oceano vermelho significa estar num cenário onde conhecemos as fronteiras setoriais e as regras do jogo. O objetivo aqui é superar os concorrentes e conseguir atrair a demanda para você. Do outro lado, o concorrente faz o mesmo, tentando atrair a demanda para ele. Para conseguir atrair a demanda, podemos pensar em duas possibilidades:

1 – Melhoramos nosso serviço / produto, aumentando o valor para o cliente. Porém, passamos a ter um custo mais alto.

2 – Resolvemos usar o preço como diferencial, tentando diminuir os custos, mas mantendo o mesmo valor para o cliente. Temos então uma guerra de preços onde o produto mais barato atrairá a maior parte da demanda existente.

Nenhuma dessas duas estratégias faz parte do oceano azul. Elas são estratégias de oceano vermelho, onde as empresas competem dentro de fronteiras já existentes, visando sempre superar a concorrência e atrair a demanda também já existente. Numa estratégia de oceano azul, temos que pensar diferente, devemos criar espaços de mercado inexplorados, conseguir uma nova demanda  e tornar a concorrência irrelevante. Na estratégia do oceano azul, pensamos nas duas possibilidades mencionadas acima, ao mesmo tempo. Assim, a criação de oceanos azuis consiste em reduzir custos e também aumentar o valor para os clientes.

Com a oferta maior que a demanda em diversos setores, a saída é mudar a estratégia e encontrar um mercado que ainda não existe, focando em “não-consumidores”, o tal oceano azul. Para colocar isso em prática, é preciso fazer uma avaliação completa do mercado atual, analisando onde os concorrentes investem acreditando gerar um valor maior para os clientes. Assim, descobrimos os fatores de competição que o mercado tem considerado relevantes ou não. Podemos agora nos questionar sobre esses fatores e pensar se os fatores considerados importantes são realmente essenciais.

Após o estudo do mercado e da análise dos fatores, temos que determinar os fatores que devemos eliminar, os que devemos reduzir, os que devemos valorizar e os que devemos criar. Para isso, temos que pensar se algo mudou no que os consumidores consideram importante e eliminar o que não é tão importante e tem custos elevados. Devemos cortar custos que não agreguem tanto valor e focar nos fatores que realmente agreguem valor. Devemos ainda tentar descobrir novas formas de criar valor para os consumidores, criando novos fatores de competição, essencial para a criação de uma nova demanda.

Fazer toda essa análise é um processo demorado e as decisões sobre mudanças nos fatores de competição certamente envolvem riscos, assim como qualquer estratégia de mercado. Passar por isso requer planejamento e também a aceitação da equipe de trabalho, para que todos possam se empenhar e fazer dar certo.

Não existe uma fórmula mágica para descobrir os fatores competitivos que podem ser modificados e então criar uma nova demanda. Toda a pesquisa de mercado, análise e decisões fazem parte de um processo de mudança importante dentro do planejamento de cada empresa. Pode ser difícil, trabalhoso, demorado, mas no final tanto a empresa como os clientes vão agradecer pela inovação. Boa sorte a todos na estratégia escolhida!

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